Actuar coherentemente con los principios, valores y las creencias significa tener un propósito en lo que se dice y se hace. Las buenas prácticas de gestión son fundamentales para alcanzar el éxito, pero sin relaciones de confianza en todos sus niveles, las organizaciones se verán seriamente afectadas en su clima y en sus resultados comerciales.  

En este curso hemos aprendido sobre el valor que tiene el conocerse a sí mismo, sobre el rol que juegan los demás en este conocimiento y la responsabilidad que tenemos en educar la expresión de emociones.

Las personas que desarrollan estas habilidades consiguen tener relaciones interpersonales satisfactorias y pueden tener gran influencia en los demás. Pero, surge una duda respecto del fin con que se usan estas habilidades de la inteligencia emocional. El arte de manejar las relaciones interpersonales podría terminar en la manipulación de los seguidores si aquellos que los dirigen no actúan con integridad.

Actuar coherentemente con los principios, valores y las creencias significa tener un propósito en todo lo que se dice y se hace. Por eso es tan importante tener en claro y también hacer que los demás sepan a qué principios otorgamos más importancia y asumir la responsabilidad de que nuestras decisiones y conductas no los contradigan.

Más allá del nivel en que sea posible desarrollar estas habilidades de la inteligencia emocional, la prueba de fuego para un líder se da en su capacidad para dirigir grupos humanos con un alto nivel de compromiso, en los que prime un ambiente de confianza y de vínculos fuertes entre las personas.

Usar capacidades emocionales

Precisamente en un ambiente en que todo nos lleva a vivir la vida en forma independiente -y también en soledad- el líder debe usar todas sus capacidades emocionales para crear una comunidad. Nuestra humanidad se juega en esta capacidad de crear vínculos. Ser capaces de humanizar los lugares de trabajo también puede contagiar otros ámbitos de la sociedad poniendo como valor central el desarrollo de las personas. A esto está llamado un líder efectivo.

Por supuesto, las buenas prácticas de gestión son fundamentales para alcanzar el éxito, pero sin relaciones de confianza forjadas día a día en todos sus niveles, las organizaciones se verán seriamente afectadas en su clima y en sus resultados comerciales.

Independientemente de cuan buenas sean sus prácticas, el negocio verá limitado su crecimiento y rentabilidad si no incorpora en sus planes estrategias para integrar, reconocer y valorar a todas las personas involucradas.

La confianza es central en la gestión. La clave de un buen líder es crear un ambiente de confianza, en el cual todas las personas se sientan trabajando a gusto, sin temores, con libertad para expresarse, donde se favorezca la iniciativa y se premie la innovación y en el cual los errores se consideren parte del proceso de aprendizaje.

La confianza es una apuesta que se hace en el comportamiento esperado, integridad y carácter moral de otra persona.

Una definición generalmente aceptada plantea que la confianza es la disposición que una persona tiene a depender en alguna medida de las acciones y decisiones de otra persona, en una situación en la que no es posible evitar el riesgo.

La confianza se basa en las expectativas que una persona tiene sobre el comportamiento de otra. Se asume que este comportamiento va a ser favorable o, al menos, neutro, pero no hay certeza de que esto ocurra así. Inevitablemente la persona que confía asume un riesgo.

Siempre hay un riesgo al creer en alguien

De acuerdo con Deutsch (1962) es necesario considerar que siempre hay un factor de riesgo, ya que el confiar en alguien puede llevar a consecuencias muy beneficiosas, pero también podría llevar a una situación de daño para sus necesidades y metas. Uno se da cuenta de que los resultados dependen de otra persona, y por lo tanto debe evaluar si los costos superan a los beneficios.

Al hacer la elección de confiar en una persona existe la percepción de que su decisión lo podría llevar a ganancias o a pérdidas, y que ello depende de otros. Esto parece muy complicado de lograr, pero no hay otra posibilidad para formar relaciones cercanas y duraderas.

Así, la confianza ocurre porque se crea un lazo emocional entre las personas, permitiéndoles ir más allá de un simple cálculo. Requiere de una inversión emocional en la relación que lleva a un vínculo de carácter afectivo. Compromete más íntegramente a la totalidad de la persona y conduce a una confianza más estable en el tiempo y generalizable a más situaciones.

Entre jefes y subordinados

Los resultados de una medición de la confianza entre jefes y subordinado realizada en Chile muestran que las razones para confiar que ellos tienen son muy distintas. La principal razón para que un jefe confíe en sus subordinados, es la competencia o habilidad que muestran para desempeñarse en su cargo. Lo que más le importa es el desempeño en la tarea. Esto contrasta con la principal razón dada por los subordinados. Ellos confían en su jefe, principalmente, por la apertura comunicacional presente en la relación. Para el subordinado, lo que más le importa es la calidad de la relación.

En consecuencia, para ganarse la confianza del jefe, el subordinado debe dar atención preferencial a la correcta ejecución de su tarea, mostrar competencia y mantener una actitud positiva frente al trabajo. El jefe, en cambio, debe cultivar la relación que mantiene con ellos, favorecer la apertura en las comunicaciones y mantener interacciones frecuentes con sus subordinados, de modo que lleguen a conocerse más profundamente.

La siguiente razón más nombrada por jefes y subordinados para justificar su nivel de confianza es el conocimiento e interacción entre ellos. La confianza surge porque hay una historia compartida que les resulta satisfactoria. La tercera razón más nombrada por jefes y subordinados es la integridad.

Estos datos obtenidos en Chile, coinciden con el énfasis que muchos líderes empresariales exitosos le dan a las relaciones interpersonales basadas en el afecto.

Derek Wanless, ex jefe del NatWest Group, uno de los ‘cuatro grandes’ de la banca británica, con activos totales de U$S 250.000 millones, dedicaba un 30% de su tiempo a conversar con los empleados cara a cara. Insistía en acercarse a ellos para oír su voz emocionalmente honesta. Solo así, decía, puede uno ver y sentir lo que está pasando realmente.

Esto es algo a lo que muchos ejecutivos están prestando mayor atención. Por ejemplo, Colin Marshall, ex presidente de British Airways, una de las compañías más grandes del mundo, con U$S 9.000 millones en ventas, creía que la apertura y la honradez emocional son elementos vitales para obtener el mejor rendimiento de su organización.

En cinco años British Airways había realizado 110 seminarios, cada uno con 25 directivos, y en cada uno de ellos Marshall decía que había pasado dos o tres horas conversando abierta y honradamente con los gerentes sobre varios aspectos del negocio. Después de años de estricto control, los directivos al principio vacilaban en hablar con franqueza, pero luego supieron que no se les iba a sancionar si criticaban a la compañía. Para probar este punto, Marshall había despedido a directivos que no escucharon abiertamente a las críticas o ideas y promovió a los que tenían honestidad emocional y se habían enfrentado al sistema.

Compañías como Hewlett-Packard (HP) son prueba de que las empresas pueden mantener un alto nivel de conexión emocional a medida que están creciendo. La clave, según Lewis E. Platt, ex presidente y director ejecutivo, es usar todas las formas posibles de mantener vivo el sentido de compromiso y vínculo.

Compromiso y Vínculo

Investigaciones realizadas revelan de manera clara que la cooperación y la colaboración son los procesos de relación que resultan fundamentales para que los grupos sociales logren sus objetivos.

Un empleado motivado por su trabajo se la juega por su empresa, se compromete y establece un vínculo sólido con ella. En esto el líder asume un rol irreemplazable.

El compromiso y el vínculo de un empleado con su empresa son dos de las variables fundamentales de su relación de trabajo. Los miembros comprometidos son aquellos que realizan sus tareas apoyándose tanto en sus habilidades como en sus emociones, lo que involucra al individuo como un todo. Este tipo de miembro es proactivo y capaz de aportar ese “esfuerzo extra” o esa “idea creativa” que se requiere para lograr con éxito el objetivo del equipo. En muchas ocasiones sacrifica obligaciones personales y familiares para que el equipo mantenga su productividad e imagen de éxito.

Ante todo lo expresado previamente: ¿es posible lograr el compromiso de todos los miembros del equipo? La respuesta es sí. Básicamente se debe trabajar en tres aspectos: la confianza, identificación grupal y los beneficios.

EL LÍDER ÍNTEGRO QUE MUESTRA COMPORTAMIENTOS ÉTICOS

Nada de lo que hemos expuesto con respecto al liderazgo y la inteligencia emocional se podría llevar a cabo si los miembros del equipo no confiaran en la integridad de la persona que los dirige.

La integridad del líder se juega en los comportamientos éticos que manifiesta, lo que exige cierta capacidad para ir más allá de su experiencia como persona individual. Estamos en un mundo donde el éxito individual es visto como la máxima prioridad. Sumado a la competitividad mal aplicada, forman la base de un comportamiento antiético, el que se rige solo pensando en el beneficio personal por lo que no habría lazos sociales capaces de resistir. “Si no enseñamos a nuestros hijos desde la base una conducta ética, tendremos un mundo en donde nadie confiará en los demás, los individuos con dinero y poder serán los que dominen todo, y la vida será algo sucio, brutal y demasiado corto”, concluye Gardner.

Entre las competencias del líder íntegro, figuran:

* Actuar coherentemente con los principios, los valores y las creencias: Es la competencia moral fundamental que abarca a las demás. Actuar coherentemente con los principios, los valores y las creencias significa tener un propósito en todo lo que se dice y se hace. Es declarar principios y ser consecuente con ellos. La conciencia es el primer paso para estar en condiciones de actuar permanentemente con integridad.

* Decir la verdad: En escenarios organizacionales, decir la verdad a menudo significa definir la realidad en circunstancias adversas. Cuando la época es difícil, los líderes deben ser capaces de decir la verdad y de ofrecer al mismo tiempo razones para la esperanza y el optimismo.

Un aspecto aparentemente contradictorio de la competencia para decir la verdad es saber cuándo no decirla. Decir la verdad y tener tacto no son incompatibles.

* Defender el bien: Los líderes que viven de acuerdo con el principio de honestidad inevitablemente deben adoptar una posición.

* Cumplir las promesas: Cumplir lo prometido es un rasgo de integridad porque demuestra que se puede confiar en que efectivamente hacemos lo que decimos que haremos. Es una competencia muy valorada en los escenarios organizacionales, pero en nuestro “mundo acelerado” a muchos puede resultarle difícil ponerla en práctica coherentemente.

Publicación: El Mercurio, miércoles 2 de diciembre de 2015.